Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению – американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.
1. Ключевой принцип организации:
а) эффективность;
я) гармония.
2. Отношение к работе:
а) направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;
я) направлено на выполнение обязанностей.
3. Должностная конкуренция:
а) свободная и явная конкуренция;
я) неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.
4. Гарантия сохранения должности:
а) нестабильная;
я) высокая.
5. Принятие решения:
а) сверху вниз – через систему управления и информацию;
я) снизу вверх – система «риджи» («ри» – спроси подчиненного, «джи» – обдумай).
6. Делегирование власти:
а) широко распространено;
я) мало распространено.
7. Отношение с подчиненными:
а) контактные, деперсонализированные;
я) «семейные», длительные, «отеческие» заботы до пенсии.
8. Метод найма на работу:
а) после окончания учебного заведения и из других компаний;
я) после окончания учебного заведения.
9. Оплата труда:
а) в зависимости от результатов и договоренности;
я) гарантированная зарплата в зависимости от стажа.
Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.
Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли.
В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.
Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив – это коллектив:
- чей размер соответствует его задачам;
- в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;
- чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;
- где здоровый уровень конфликтности;
- где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;
- где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;
- где создан здоровый моральный климат.
При этом в своей деятельности руководитель должен:
- увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;
- сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;
- внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).
Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник – это личность.
Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.
Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:
- испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;
- чувствовали себя личностями;
- верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;
- имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.