В период неопределенности и стресса первый совет от экспертов рынка и психологов – сохраняйте самообладание. Паникуя, вы будете еще больше ошибаться и накручивать себя. В решении найдете стратегии от юристов, экономистов и руководителей компаний, как действовать в кризис.
Что будет с рублем: прогнозы
Буквально за ночь бизнес столкнулся с тем, что курс валюты изменился почти на треть, контрагенты физически не могут отпускать товар из-за санкций, а компании – рассчитываться привычным образом из-за сбоев в работе банковской системы. На 2 марта Центробанк установил курс доллара по отношению к рублю 91,74.
Источник: данные ЦентробанкаМНЕНИЕ
Реалистичным курсом я вижу диапазон в 100–120 рублей за доллар
Всем предпринимателям дам совет – не паникуйте. С 24 февраля 2022 года мы начали жить в новой реальности. Похожая ситуация была в 2014 году, когда доллар с 30 руб. в пике прыгнул до 80, а потом остановился на отметке 60 руб. Я до сих пор хорошо помню ту панику на рынке. Сейчас похожая история. По моим прогнозам, конечно, в два раза рубль не упадет к доллару, все-таки ситуация у нас иная: резервов у страны больше, да и наш ЦБ научился реагировать на такие ситуации. Сегодняшнее его поведение это доказывает: он резко увеличил банкам репо до триллиона рублей, интервенции проводят и, скорее всего, ставку поднимут, чтобы сбить панику. Поэтому, по моим оценкам, в краткосрочной перспективе доллар по 120 руб. вполне реален. Если санкции будут тяжелые, например закрытие корпоративных счетов или отключение России от системы SWIFT, допускаю и 150 руб. за доллар. Однако более реалистичным курсом мне видится диапазон в 100–120 руб. за доллар.
Если говорить глобально, для бизнеса все плохо. Страну ставят в изоляцию. Торговли с Западом в тех объемах, в которых она была еще несколько дней назад, уже не будет. Все экспортные компании в России, которые ориентированы на Европу, сильно пострадают. Возможно, будут еще и секторальные санкции, например, по энергоносителям, металлам и остальным нашим основным статьям экспорта. А что касается импорта, то дела тут не сильно лучше. Если нас отключат от финансовой системы долларовых расчетов, то, как быть, пока неясно. Дело в том, что у нас торговля с большинством стран основана на расчетах именно в американской валюте. Единственная надежда на Китай. В остальном ничего хорошего ждать не приходится. Впереди высокая инфляция, которая и без санкций была на рекордно высоком уровне в стране.
Что может сделать бизнес в сложившейся ситуации? Во-первых, поднять цены. Это любимая стратегия многих предпринимателей. Во-вторых, работать с валютными рисками. Но с этим сейчас сложно, биржи останавливают торги, невозможно проводить сделки, а если и возможно, то нет ликвидности.
Можно попробовать перейти на расчет в рублях, обходить эквайринг и рассчитываться наличными, но больших надежд на эти способы я бы не возлагал. Какие-то лазейки будут. Например, нам точно не отрубят расчеты в юанях и торговля с Китаем для нас останется. Но проблема в том, что мы и с Китаем тоже за доллар торгуем. Потому что юань – не свободно конвертируемая валюта, она жестко привязана к курсу доллара. И китайские банки тяжело открывают счета российским компаниям. И как мы будем все это утрясать в Поднебесной, тоже большой вопрос.
На Западе сейчас полная консолидация, в отличие от 2014 года, они основательно подготовились к новым санкциям и едины в своем решении.
МНЕНИЕ
Позитивный сценарий развития событий
Что останется, когда сойдет финансовая лавина и если в качестве антисанкций не прекратятся поставки топлива в Европу? Ниже – позитивный сценарий.
1. Есть группа российских банков, не отключенных от корсчетов в иностранных банках и SWIFT. Сколько таких банков, неизвестно, может остаться немного. На их корсчета за рубежом поступает валютная выручка за топливо. 80 или даже 100 процентов этой выручки продается на внутреннем валютном рынке (биржа), чтобы стабилизировать рубль.
2. Импортеры закупают валюту на внутреннем рынке, чтобы оплатить еще не запрещенный западными санкциями импорт. Это, прежде всего, товары широкого потребления. Оборудования, комплектующих, исходников – в разы меньше. Эти расчеты за импорт также идут через те же банки, «не отключенные» от иностранных.
3. Царствует карточка «Мир», усиленно внедряется UnionPay. Можем остаться без Visa и Mastercard внутри России, если они решат покинуть страну либо по следующим траншам санкций не смогут остаться в России.
4. Курс рубля складывается на внутреннем валютном рынке (биржа) преимущественно за счет продаж валюты экспортерами и покупок валюты для импорта. Курс рубля при прочих равных (геополитический риск) стабилизируется. Предположительно на более низких уровнях, чем 70–80.
5. Ключевая ставка Банка России – 8–10 процентов (на меньшее духу не хватит). Резкий скачок цен, а за ними – номинальных доходов, сопровождаемый попытками Правительства заморозить цены.
6. Повышенный спрос на наличную валюту, курсы банков, отличные от биржевых (если разрешат). И великое неизвестное – сохранится ли ввоз с Запада наличной валюты в Россию. Может и сохраниться, США и ЕС это выгодно.
7. Мир нарастающих ограничений в использовании наличной валюты и валюты во вкладах. Чем больше ограничений, тем менее ценной для населения она становится. Все это – осторожная оценка.
8. Низкая капитализация финансовых рынков (на рынке акций доля нерезидентов составляла до кризиса 50%, их было очень много и в других сегментах финансового рынка).
9. Ускорение сокращения числа мелких и средних финансовых институтов. Неизвестна судьба российских «дочек» крупнейших иностранных банков. Они сами по себе – системнозначимые российские банки. Могут покинуть Россию, могут подвергнуться антисанкциям – большой вопрос.
10. Движение к мобилизационным финансам. Рост директивно распределяемых «сверху» кредитов под низкий процент, рост ограничений в обращении наличной валюты, расширение контроля за банковскими счетами и платежами на них (лимиты, по видам операций и т. п.). Есть вероятность, что курс валюты может быть зафиксирован или начнет жестко административно управляться в рамках узких валютных коридоров. Все это – тоже прогноз.
11. Розничные переводы за рубеж, вывоз наличных за границу, переводы дивидендов, оплата товаров и услуг за рубежом – под большим вопросом.
12. Да, мы станем беднее, ничего не поделаешь. Примеров из нашей собственной истории – сколько угодно.
Это более-менее позитивный прогноз состояния «финансовых дел» на сегодня, хотя, конечно, всегда есть куда хуже, если дела зарубежные или состояние российской экономики будут давать для этого поводы. Размер спада в экономике (в связи с перерывом иностранных поставок, в связи с прямыми потерями материальных и денежных ресурсов в военное время) нужно еще оценить.
МНЕНИЕ
Мало нам всем не покажется
К сожалению, нам всем надо приготовиться к страшному росту цен на сырье, материалы и логистику, в связи с этим и исчезновению большого количества продуктов и росту цен на все. Я уже пошла готовиться, и вам то же самое предлагаю сделать.
Как снизить убытки из‑за колебаний курса и других финансовых причин
За поставку импортных товаров компании расплачиваются иностранной валютой. Однако сейчас курсы доллара и евро нестабильны. Из-за резкой смены курсов валют условия поставок стали невыгодными. При этом сложно пересмотреть обязательства, на которые стороны согласились при заключении контракта. Контрагенты могут не согласиться на уступки и потребовать оплаты поставок в срок, иначе начислят штрафную неустойку.
Можно ли снизить потери за счет форс-мажора. Отсутствие у компании денег нельзя признать форс-мажором (п. 3 ст. 401 ГК). И неважно, что потеряли деньги из-за непредвиденной смены курса валют. Это риски бизнеса. Доказать иное не получится даже в суде.
МНЕНИЕ
Что считается форс-мажором
По закону лицо, ведущее предпринимательскую деятельность, несет ответственность за неисполнение или нарушение обязательств даже в отсутствие вины. Исключение – только неисполнение обязательств, которое вызвано наступлением чрезвычайных и непредвиденных обстоятельств, за которые ни одна из сторон не отвечает, – форс-мажор.
Суды на текущий момент не считают форс-мажорными обстоятельства, связанные:
- с нарушением обязанностей со стороны контрагентов;
- отсутствием на рынке нужных для исполнения товаров;
- отсутствием денежных средств;
- финансовым кризисом;
- противоправными действиями третьих лиц;
- девальвацией национальной валюты и изменением валютного курса.
Поэтому неисполнение или нарушение договора по таким обстоятельствам не исключает предусмотренную договором ответственность, если иное не предусмотрено в самом договоре.
Что делать компании. Договориться проще, если с партнерами сотрудничаете долго. Можно пересмотреть условия сделки. Например, внести в контракт оговорку о возможности изменения цены договора в случае резкого колебания валютного курса. Альтернативным вариантом может послужить соглашение, где определите цену договора в виде корзины валют. К примеру, 1/3 – в рублях, 1/3 – в долларах США, 1/3 – в евро. Либо установите максимальное и минимальное возможные значения валюты платежа (коридор валюты), либо вовсе фиксированный курс. Такие условия должны устроить партнера, ведь от рисков на разнице в курсе валют никто не застрахован.
МНЕНИЕ
Какие есть возможности расторгнуть договор
МНЕНИЕ
Как мы действуем в условиях валютной волатильности
1. Оперативно завершили все валютные закупки.
2. Расширили перечень финансовых партнеров для кредитования бизнеса.
3. Половину средств фонда развития направили в фонд резерва.
4. Подготовились к заморозке расширения штата.
5. Перенесли на более ранний срок встречу с командой по планированию II квартала, в том числе чтобы снять напряженность и неопределенность.
Как сохранить продажи
В этом блоке собрали советы, которые пригодятся вам независимо от того, как будет развиваться ситуация с курсом валют, санкциями и изменением потребительского спроса.
АКТИВНЕЕ РАБОТАЙТЕ С МАРКЕТПЛЕЙСАМИ
У маркетплейсов своя служба доставки и растущая доля продаж во многих товарных категориях. «Яндекс.Маркет» и Ozon уже приняли дополнительные меры по обеспечению стабильности работы продавцов на своих площадках. Среди них — более частые выплаты продавцам, предоплата и упрощение правил работы на площадках.
ПРИМЕР
Меры от «Яндекс.Маркет»
С 25 февраля маркетплейс переведет всех партнеров на ежедневный график выплат. Также сервис вводит минимальный тариф за эквайринг — 1 процент. Продавцы смогут получать доход за заказы ежедневно, раз в неделю и раз в две недели, в зависимости от выбранного тарифа, указали в компании. Кроме того, магазины будут продавать товары только по предоплате, чтобы минимизировать количество непредвиденных отмен на стороне покупателя.
Систему поддержки высокого индекса качества (рейтинг, который сервис определяет по качеству работы продавца на маркетплейсе) также упростят. Индекс будет заморожен по состоянию на утро 24 февраля. Таким образом, в случае задержки отгрузки товара в сортировочный центр индекс не снизится. Это даст магазинам возможность получать неограниченное количество заказов на сервисе. Мера будет действовать до 1 марта включительно.
ПРИМЕР
Ozon
Маркетплейсразделит выплату за вторую половину февраля на три части: перевод сделают не 15, а 5, 9 и 15 марта. С 4 марта маркетплейс повышает до 20 процентов порог просроченных отгрузок и доставок на FBS и realFBS (вместо 5%) и отмен (вместо 2%).
Также до 15 марта будут ослаблены требования для участия в программе Premium (программа лояльности для продавцов, зарегистрированных как ИП или ООО). Чтобы продавцы могли подстроиться под быстрый рост курса валют, вводится индекс цен 1,2 вместо 1,07. Плату за хранение на складах «Ozon» популярных в весенний сезон товаров отменяют с 1 марта до 30 июня включительно. В категорию весенних товаров вошли электроника (кроме аксессуаров), товары для сада и огорода, детские (летние) и взрослые спорттовары, детские коляски и транспорт, товары для ухода за собой и здоровьем, зоокорма и витамины для кошек и собак.
При этом есть информация, что Ozon с 15 марта изменит тарифы: у 70 процентов продавцов расходы вырастут в среднем на два процента от стоимости товара. Комиссия за продажу увеличится с 5 до 6–8 процентов для ряда товаров повседневного спроса (для животных, бытовая химия, некоторые детские товары) и одежды.
НЕ СОКРАЩАЙТЕ РАСХОДЫ НА ПРОДВИЖЕНИЕ
Многие компании испугались, сделали паузу, отменили выпуск новых товаров, отменили рекламу и выход в регионы. Сейчас ваша реклама будет виднее, а менеджеры по продажам смогут работать более эффективно. Ведь в тишине голос смелого лучше слышен. Да и клиенты с большим доверием относятся к компании, которая активно продвигает себя независимо от внешних обстоятельств. Для покупателей – это сигнал, что тут все в порядке: товар есть, никакой паники.
ПЕРЕСМОТРИТЕ ПОЛИТИКУ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
Что объединяет крупнейшие мировые бренды? Они все создавались или проходили этап бурного развития в периоды кризисов благодаря верно избранной стратегии. Важнейшую роль сыграло правильное ценообразование.
МНЕНИЕ
Снижайте цены или работайте по плавающему прайсу
При таком сценарии главная цель — привлечь клиентов, которые откладывали приобретение товаров или услуг из‑за пандемии и снижения доходов. Мы, например, планируем заинтересовать покупателей, уменьшив стоимость ходовых товаров. Повышать цены на волне роста экономики не стоит: потребители пока осторожны, продолжают экономить, их нужно привлекать в компанию постепенно. Благодаря снижению цен мы сохраним валовой объем продаж — это важный показатель успеха на рынке.
МНЕНИЕ
Я пользуюсь четырьмя стратегиями
«Плати, сколько хочешь». Плюсы подхода: компания экономит время и ресурсы, чтобы убедить клиента. Когда он волен заплатить столько, сколько сам посчитает нужным, он зачастую переплачивает (не зная об этом). Минусы: периодически случаются убыточные сделки.
Предоставление бесплатных товаров и услуг. Покупатель может смело решиться использовать ваш товар или услугу, чтобы оценить их качество. Как правило, размер или объем товара должен быть относительно небольшим. Хотя есть исключения, например в сети «Связной» можно бесплатно взять телефон стоимостью 25 тыс. руб. при условии покупки годового тарифа. При этом обычные цены можно сделать на 2–5 процентов выше средних по рынку. Потребители привыкают приходить за услугой (или товаром) именно к вам, дальше работает привычка.
Сделать цены сразу высокими, мотивируя это высоким качеством товаров. Даже в период кризиса потребители хотят хорошую еду, одежду, личный транспорт, хорошего стоматолога и т. д. Главное – показать им, как они экономят деньги. Так, компании, производящие радиоаппараты, увеличили свои продажи в три-четыре раза именно в Великий кризис 1930 года. Ведь радио помогало сэкономить на концертах, газетах, пластинках и пр. И люди покупали приборы почти в каждую семью. Хотя доходы у американцев были тогда не выше 400 долл., а радио стоило более 1000 долл. (в пересчете на современные деньги).
Очень низкие цены. Чтобы придерживаться этой стратегии, у вас должны быть максимально оптимизированы бизнес-процессы.
Совет компаниям, которые связаны с импортными поставками и зависят от курсов валют: не меняйте цены из‑за каждого скачка доллара или евро. Это нервирует клиентов и поставщиков, вносит путаницу в работу отдела продаж.
МНЕНИЕ
Мы сделали плавающий прайс-лист, где поддерживаем стоимость в рамках трехрублевого «коридора»
Скажем, вчера евро стоил 84 руб., сегодня — 100 руб. Мы по‑прежнему ориентируемся на первоначальный курс — и так до тех пор, пока стоимость валюты не достигнет отметки в 105 руб. За счет такого подхода b2b-клиенты, поставщики и дистрибьюторы знают, на какие цены могут рассчитывать, чтобы планировать собственные закупки. Это позволило сохранить равновесие в работе компании.
ВТОМАТИЗИРУЙТЕ РАБОТУ ПРОДАВЦОВ
Нужно менять работу отдела продаж, если менеджеры вынуждены заполнять множество бумаг, тратить слишком много времени на обработку заявок и совершать лишние действия.
МНЕНИЕ
Мы будем автоматизировать работу отдела продаж, делать ее понятной и простой для сотрудников
Менеджеры по продажам будут работать по карте действий. Сотрудник должен будет заполнить карточку, которая занесена в компьютер, по данным, полученным от клиента: требования к заказу, сроки, материал, бюджет, регион и пр. Компьютерная программа проанализирует информацию и через пять минут выдаст сведения о том, когда клиент получит заказ и его проект достигнет окупаемости. Такой подход обеспечивает готовность к кризисам, которые трудно спрогнозировать, и позволяет увеличить клиентскую базу.
ПРОИЗВОДИТЕ «НОВЫЕ СТАРЫЕ» ТОВАРЫ
Например, можно выпустить тот же товар, но в меньшей упаковке, начать продавать продукцию мелкими партиями. Или делать товар, используя мощности местных производителей (см. рисунок).
СФОРМИРУЙТЕ ПЛАН РОСТА ПРОДАЖ НА 5–10 ПРОЦЕНТОВ
Конечно, не всем хочется сокращать персонал, тем более в тяжелые времена. Чтобы не делать этого, сформируйте план роста продаж на 5–10 процентов. Заложите это в основу мотивации высшего управленческого состава. Жестко. Опасно. Но работает. И не надо забывать о втором аспекте – улучшать бизнес-процессы, сокращая время на выполнение работ при росте их качества.
СДЕЛАЙТЕ ПЕРЕРЫВ, ЧТОБЫ НАВЕСТИ ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕ
Сильные предприятия порой действуют по принципу «замереть, не продавать и не покупать». Это время используется для внутренней оптимизации процессов, особенно в области управления и безопасности. Как правило, у крупных организаций в распоряжении есть складские остатки, на которых можно продержаться три-четыре месяца. Некоторые компании торгуют складскими запасами до полугода, не делая новых закупок.
Западные санкции против России: к каким последствиям готовиться бизнесу
Запись вебинара Дениса Ракши, экономиста, основателя компании экспертного консультирования «Неокон».
МНЕНИЕ
Что следует и чего не следует делать в кризис
В условиях падения рынка расти под силу только «большим акулам». Менее крупным компаниям достаточно оставаться на плаву как можно дольше, наблюдая, как уходят с рынка более слабые конкуренты. Когда место освободится, станет возможен рост.
Что следует предпринять компании. Во-первых, сократить затраты. Так, если вы арендуете офисные площади, то откажитесь от аренды, а сотрудников переведите на удаленную работу. Во-вторых, следить за действиями конкурентов. Во время кризиса 2008 года мы среди прочего оказывали клиентам услуги предоставления доступа в интернет. Мы узнали, что прямые конкуренты в регионе решили не отключать неплательщиков, хотя уже было ясно, что погашать задолженность они не собираются. Качество связи сильно упало и у должников, и у тех, кто платил, – так провайдер сокращал издержки. Тогда мы предложили абонентам хорошее качество интернета и экономичные тарифы. В результате наша прибыль увеличилась в 30 раз, а конкуренты вскоре ушли с рынка.
Чего не нужно предпринимать. Во-первых, не ввязываться в сомнительные сделки в надежде крупно заработать. Летом прошлого года ко мне обратились за советом, стоит ли поставлять металл в долг одной крупной компании, которая «временно» погрязла в судебных процессах, но обещает расплатиться позже. Разумеется, нет. На тот момент компания только начала исполнять исковые обязательства двухгодичной давности, а расплата по новым счетам произойдет весьма не скоро, если вообще произойдет. Во-вторых, не менять слишком резко ценовую политику. Удешевление производимых товаров или предоставляемых услуг, а также смягчение курса условной единицы в угоду потребителю не принесет стратегической пользы, скорее негативно скажется на качестве продукции. Поэтому возьмите за стандарт максимально возможный ценник для вашей целевой аудитории, но поработайте над качеством, и тогда клиенты останутся с вами.
Как страховаться от финансовых потерь
Компании, которые однажды понесли убыток из-за резкого изменения курса рубля, страхуют валютный риск. Операции, которые ведут к возникновению валютного риска, по своей сути похожи. Импортерам предстоит покупать валюту для расчетов по контракту, а экспортеры ждут, когда поступит валютная выручка. Компания может использовать валютный кредит. Но независимо от типа операции ошибки хеджирования имеют общий характер.
КАК РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ ХЕДЖИРОВАНИЯ
Шаг 1. Оцените доступные варианты хеджирования для конкретных бизнес-задач:
- переложить риск на контрагента и привязать оплату к курсу валюты;
- зафиксировать в договоре цену в рублях «с запасом» и взять на себя премию за риск;
- покупать валюту заранее на собственные или кредитные средства;
- хеджировать с помощью форварда (фьючерса) или опциона.
Шаг 2. Подсчитайте и сравните цены, сложность и скорость реализации каждого доступного варианта.
Шаг 3. Проведите стресс-тест: какой результат получите при каждом сценарии.
Шаг 4. Комбинируйте варианты так, чтобы диверсифицировать риски.
Шаг 5. Оформите стратегию в набор регламентных документов и утвердите у руководства компании.
ОШИБКА 1. ДЕЙСТВОВАТЬ ПОД ВЛИЯНИЕМ ПАНИКИ
В спешке компания покупает валюту в самый неблагоприятный момент и фактически фиксирует свой убыток, так и не дождавшись отката курса, который наступает в подавляющем большинстве случаев. Импортеры совершают самое большое количество хеджирующих сделок именно в моменты резких скачков валютного курса. Экспортеры же, наоборот, под давлением долгого укрепления курса рубля фиксируют курс продажи валюты близко к его минимальным значениям — в надежде избежать еще больших убытков.
МНЕНИЕ
Не пренебрегайте хеджированием
Независимо от объема открытой валютной позиции помните: самые большие потери возникают под воздействием паники.
ОШИБКА 2. НЕ ЗНАТЬ СВОЮ ВАЛЮТНУЮ «ТОЧКУ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ»
Чтобы прогнозировать маржинальность ВЭД, необходимо знать курс валюты, при котором финансовый результат по сделке из положительного переходит в отрицательный, то есть своеобразную валютную «точку безубыточности». Для этого надо провести стресс-тест и подсчитать, какую прибыль от операции компания получит при росте/падении курса валюты на 5/10/15 и т. д. руб. Выработайте план действий на тот случай, если курс приблизится к критическому значению.
МНЕНИЕ
Даже если компания защищает лишь половину валютной позиции, она отодвигает «точку безубыточности»
Стоимость инструмента при этом — не больше 0,5 процента от объема валютной позиции, исходя из годовой ставки форварда 8 процентов и среднего срока хеджирования 45 дней по сделке.
ОШИБКА 3. НЕ ИМЕТЬ СТРАТЕГИИ ХЕДЖИРОВАНИЯ
Когда компания работает с открытым валютным риском, она закладывает потенциал для убытка. Если организация не разработала стратегию хеджирования риска, она напоминает спекулянта с завязанными глазами: валютная позиция присутствует, но управлять ею она не может. В случае валютного кредита можно сказать, что компания работает «с плечами»: как и спекулянт, проводит сделки не только с собственными средствами. При этом спекулянт имеет преимущества:
- может открывать валютную позицию в обе стороны (покупка/продажа валюты);
- может закрывать валютные сделки в любой момент времени;
- управляет прибылью и убытком: ставит ордера, тейк-профиты, стоп-лоссы;
- посвящает все рабочее время валютным сделкам и в результате обладает профессиональной экспертизой.
Стратегию следует сбалансировать по стоимости и эффективности. Например, хеджирование с помощью кредитных средств или с помощью форварда дает 100-процентную защиту от валютного риска, однако издержки могут привести к неконкурентной цене товара. В этом случае подойдет компромисс: половину объема валютной сделки захеджировать в банке, а ко второй половине применить другие инструменты.
МНЕНИЕ
Разработайте стратегию хеджирования из комбинации доступных вариантов
Изучите, как конкуренты хеджируют риски: ваша валютная позиция должна быть захеджирована не меньше, чем средний показатель по отрасли. Стратегия хеджирования нужна не только, чтобы формализовать подход к риску, но и чтобы распределить ответственность за возможную упущенную выгоду при фиксации курса. Этот документ утвердите в управляющем органе.
ОШИБКА 4. НЕ СЛЕДОВАТЬ ПРИНЯТОЙ СТРАТЕГИИ
Часто компании разрабатывают стратегию и кладут ее на полку до острой ситуации с валютным курсом. Скачки на валютном рынке обычно носят неожиданный характер, их сложно спрогнозировать заранее. Выигрывают те организации, которые методично придерживаются принятой стратегии.
МНЕНИЕ
Следуйте выбранной стратегии
Не совершать ошибок и рассчитывать на прогнозируемый финансовый результат — возможно, для этого достаточно следовать выбранной стратегии.
Что предпринять, если у компании нет денег, а занять не у кого
Что предпринять, если у компании обмелели расчетные счета? Независимо от причин, которые спровоцировали финансовые проблемы, вам придется попробовать себя в роли антикризисного менеджера. Используйте следующий алгоритм действий.
ШАГ 1. ОЦЕНИТЕ, НА КАКИЕ СУММЫ МОЖЕТЕ РАССЧИТЫВАТЬ
Первым делом попросите бухгалтера проверить договоры с клиентами и составить график поступлений денежных средств на две-три недели. Следующая задача — удостовериться, что клиенты помнят о платежах и рассчитаются в срок.
МНЕНИЕ
Я поручил отделу продаж обзвонить контрагентов, которые включены в график
Оценил, какая сумма поступит на счета и хватит ли денег рассчитаться по обязательствам. Поступлений от покупателей было недостаточно, поэтому перешел к следующему этапу.
ШАГ 2. УСТРОЙТЕ МОЗГОВОЙ ШТУРМ
Утвердите состав антикризисного комитета, в который войдут руководители подразделений. Пускай они подготовят предложения, которые помогут пережить трудные времена. Варианты обсудите на совещании. Идеи, которые долго и сложно воплотить, записывайте на будущее. Акцентируйте внимание на мерах, которые вы могли бы реализовать в ближайшие дни.
МНЕНИЕ
Я записал варианты, которые согласовали на совещании
Указал сроки и сотрудников. Рекомендую не полагаться полностью на подчиненных, какой бы высокой квалификацией они ни обладали. Ежедневно проверяйте, что выполнено, и фиксируйте промежуточные этапы. Можно это делать в таблице «Краткосрочный антикризисный план».
ШАГ 3. ПОИЩИТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ДОХОДОВ
Оцените, что принесут компании «живые» деньги. Возможно, простаивает часть складских или торговых площадей. Если арендуете офис, можно договориться с арендодателем о субаренде.
ШАГ 4. ДОГОВОРИТЕСЬ С КРЕДИТОРАМИ
Не ждите, когда наступят сроки платежей по обязательствам компании. Начинать переговоры с поставщиками и арендодателями лучше заранее.
МНЕНИЕ
Я в первую очередь обращал внимание на контрагентов, задолженность перед которыми превышает 300 тыс. руб.
Если с ними не расплатиться вовремя, они могут обратиться в суд с заявлениями о признании вашей компании банкротом. Будьте готовы, что в обмен на отсрочку кредитор может потребовать дополнительные гарантии: поручительство собственника или банковскую гарантию.
ШАГ 5. ПЕРЕСМОТРИТЕ УСЛОВИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА С ДЕБИТОРАМИ
Если деньги нужны срочно, не тратьте время на поиск новых покупателей — переговоры и обсуждение условий могут затянуться. Сконцентрируйте усилия отдела продаж на работе с лояльными клиентами. Если отгружаете товар с отсрочкой платежа, предложите дебиторам скидки или дополнительные услуги за досрочную оплату. Параллельно активизируйте работу с просроченной дебиторкой. Используйте все способы: от напоминаний контрагенту до обращений в арбитражный суд.
ШАГ 6. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ЛИШНИХ ЗАТРАТ
Чтобы составить полноценную программу сокращения расходов, требуется от одного до шести месяцев в зависимости от масштабов бизнеса. Если деньги нужны в ближайшие несколько недель, то нет смысла анализировать каждую статью затрат.
МНЕНИЕ
Я свел к нулю затраты, которые остались в наследство с «сытых времен»
ШАГ 7. РЕШИТЕ, С КАКИМИ АКТИВАМИ РАССТАТЬСЯ
Если в ближайшее время предстоят выплаты по налогам или платежи по зарплате, готовьтесь к радикальным мерам. Чтобы удержать компанию на плаву, придется реализовать часть активов. Не тяните с продажей, чем раньше начнете поиски, тем больше времени в запасе на поиски заинтересованного покупателя.
Аргументы в пользу такого решения простые: если компания переживет краткосрочный финансовый кризис, то сможет купить новое оборудование или технику. Гораздо хуже, если не рассчитаетесь в срок — кредиторы инициируют банкротство и тогда можно потерять не только активы, но и бизнес целиком.
Шаг 8. Заручитесь поддержкой сотрудников. Если компанию лихорадит, а руководители подразделений ищут способы сэкономить, то не надейтесь, что работники этого не заметят. Чтобы избежать слухов и паники, я поговорил с сотрудниками. Задача генерального директора — объяснить, что происходит в компании, и заверить людей, что топ-менеджеры работают над решением проблемы.
Семь уроков, которые помогли гендиру пережить 2008 и 2014 годы
Опытом поделился Никита Орлов, генеральный директор компаний «Профикс» и MST, лауреат премии «Генеральный директор года»
Мы запустили бизнес в Кемерово в 2004 году. Постепенно развивали производство сухих смесей, осваивали кузбасский рынок. А в 2008 году ударил финансовый кризис. Строительство оказалось в числе наиболее пострадавших отраслей. Компании, с которыми мы работали, либо перестали заказывать смеси, либо начали задерживать платежи. Я понял, что надо искать способы выжить.
УРОК 1. ВКЛЮЧИТЬ РЕЖИМ ЖЕСТКОЙ ЭКОНОМИИ
Урезали расходы на офис. Мы отказались от всего необязательного: корпоративов, ремонта офиса, обновления мебели и оргтехники, приостановили программу модернизации производственного оборудования.
Оптимизировали рецептуру. Оборотных средств не хватало. Требовалось вкладывать их в те материалы, которые были нужны для производства широкого перечня продукции. Лаборатория проанализировала составы, которые мы производили. Мы поняли, сколько у нас уникальных добавок. И заменили их теми ингредиентами, которые шли в более широкий перечень. Так мы смогли производить большую номенклатуру продукции из тех складских запасов, которые у нас были.
Пересмотрели затраты на упаковку. Они были существенной частью расходов. Под каждый вид продукции нужно было держать свой вид упаковки. И ее невозможно было заказывать в небольшом количестве – только тиражами от 3–5 тыс. штук. Это означало, что мы «морозили» на складе значительные суммы денег.
Мы решили производить упаковку самостоятельно. Разобрали мешки, посмотрели, из чего их производят. В итоге начали отдельно заказывать верхнюю оболочку, которая была уникальной для каждого продукта. И отдельно заказывали внутренние слои и клей. В итоге стали производить из компонентов именно ту упаковку, которая нам нужна в моменте.
Сократили штат. На производстве была естественная текучка. На место ушедших сотрудников мы просто не брали новых людей. А вот сокращения по офису были – в филиале. До этого мы несколько лет дотировали его. Ждали, что филиал все-таки выйдет на прибыль. Когда наступил кризис, поняли, что поддерживать его больше не можем.
Поговорили с людьми. Урезали штат: убрали 75 процентов персонала с договоренностью, что, когда продажи пойдут вверх, рассмотрим возможность увеличения штата.
На чем не экономил. Зарплаты не сокращал. Большинство сотрудников работали на сдельной системе оплаты труда. Когда объемы производства начали расти, то повысились и зарплаты. Правила игры в процессе мы не меняли.
К счастью, нам не приходилось менять производственное помещение, так как оно находится у нас в собственности. Не пришлось урезать затраты на аренду офиса, но мы никогда и не обустраивали жизнь там на широкую ногу.
УРОК 2. НЕ ИГНОРИРОВАТЬ КОНТРАГЕНТОВ
В период кризиса моей основной работой стали переговоры с контрагентами. Денег не хватало. Продукцию мы старались брать в отсрочку. Возникали ситуации, когда мы не могли рассчитаться за предыдущую партию, а нам необходимо было получить новое сырье. Соответственно, поставщики отказывались отгружать продукцию. Порой мы допускали просрочку по платежу. Люди начинали переживать, звонить.
Первое, что важно: контрагенты не должны вас потерять. Это не закончится ничем хорошим. У меня самого был клиент, который задолжал денег. Он всегда брал трубку, когда я звонил. Вступал со мной в диалог. Я заметил, что у меня пропадает агрессия в общении с ним, в отличие от других должников. По крайней мере я не тратил время, чтобы его найти.
Я взял принцип «не потеряться» на вооружение. Если я не могу рассчитаться с контрагентами, то я всегда беру трубку. Еще лучше – самостоятельно позвонить и предупредить: сегодня я не могу рассчитаться, деньги придут тогда-то. Так вы снимаете страх у человека. Оставляете возможности для партнерских отношений.
Не обращайте внимания на эмоции. Поставщики ведут себя по-разному. Одни давят, другие упрашивают. В первую очередь платите тем людям, без сырья которых не обойтись. В кризис особенно важен прагматичный подход. Иначе производство встанет.
УРОК 3. ПЛАТИТЬ ЛЮДЯМ ВОВРЕМЯ
Очень важно во время кризиса платить людям вовремя. Даже пара дней просрочки выбивает у них почву из-под ног. Надо платить в оговоренные сроки и по прозрачным условиям.
УРОК 4. НЕ ПОДДАВАТЬСЯ ПАНИКЕ
У меня хороший коллектив. В сложные времена не только я поддерживал сотрудников, но и они меня. И все же именно гендиру важно не опускать руки и не поддаваться паническим настроениям.
Знаю, звучит банально, но старайтесь больше говорить о позитиве. Делитесь с сотрудниками перспективными планами и всеми хорошими новостями. Если есть договоренность с новым клиентом, расскажите обязательно, чтобы коллектив верил в благополучное развитие событий и чувствовал, что жизнь налаживается. В кризис это особенно важно.
УРОК 5. БЫТЬ САМИМ СОБОЙ
Как-то во время кризиса я задержал на несколько дней зарплату. Рабочие на производстве начали бастовать. Думал, сейчас выступлю перед ними, как крутой директор из фильмов, и со всем разберусь. Приехал в цех, собрал работников, выступил с пламенной речью. Сказал: «Ждите зарплату, кому не нравится, увольняйтесь».
Несколько человек тут же написали заявление. Это были именно те сотрудники, которых мне хотелось оставить. А оболтусы остались. Пришлось отматывать ситуацию назад: договариваться, пытаться удержать людей. Больше я так не экспериментировал.
УРОК 6. НЕ РАССЛАБЛЯТЬСЯ
В бизнесе очень важно диверсифицироваться. Искать больше новых направлений, внедрять новое, разрабатывать и запускать новые продукты. Я сам после кризиса расслабился, когда нашел крупного клиента – шахту «Распадскую». Потом контракт кончился, а я был не готов к потере основного источника дохода.
Любой, даже самый крупный клиент тоже может не вынести кризиса и перестать покупать продукцию. Чтобы не попасть под удар, надо расширять клиентскую сеть, развивать бизнес интенсивно и экстенсивно.
УРОК 7. ЗАНИМАТЬСЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТОМ
Работать с рисками важно хотя бы на любительском уровне. После кризиса я сделал вывод, что очень важно заниматься резервированием. У меня должно быть и несколько расчетных счетов в банке, и несколько поставщиков продукции для каждого типа материала. Это поможет, если один из банков заблокирует счета или поставщик откажется с вами работать без предоплаты в сложный финансовый период.
После кризиса 2008 года я принял решение: по итогам каждой сделки, независимо от суммы, отчислять процент на резервный счет в банке.
Деньги шли на разные цели – сократить банковский разрыв, приобрести крупное оборудование – главное, что это моя подушка безопасности. В разные периоды мы отчисляли в копилку от 3 до 10 процентов с каждого поступления. Сейчас эта финансовая подушка очень выручает.